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线上线下力量“互插” 家电业围城效应拆解
来源:21科技
城里的人想出来，城外的人想进去，当下的家电业颇有“围城效应”之感。
一方面，TCL、格兰仕、创维、康佳等传统家电巨头正想法设法寻找自己的互联网和移动互联网领域的存在感，纷纷推出互联网子品牌或提出面向互联网的转型战略;另一方面，乐视、小米等原本以互联网和电商为切入点跨界而来的新兴力量，则不断将触角伸向线下。
究其原因：互联网技术发展、PC及移动终端的普及应用，促使线上销售爆发式高速增长趋势。奥维云网(AVC)数据显示，2014年家电网购增长率达47.6%，预计到2015年仍将继续快速增长;这在一定程度上对线下渠道形成了巨大的生存空间挤压。但乐视相关负责人也表示，尽管电商渠道发展迅速，但截至目前在整体销售中的占比也仅在20%左右，一个瞄准更大目标的品牌无法忽视线下渠道的力量。
格兰仕“1计划”背后
面对大量的互联网企业对传统家电带来的冲击，绝大部分家电企业的答案是转，而且很多公司一年前就已经开始转了。以知名家电品牌格兰仕为例，其在一年前推出了自己的产业互联网品牌(昵称UU)。5月13日，格兰仕在北京举行了空冰洗1计划暨UU周年梦享会，以这种方式为自己的产业互联网品牌庆生。
格兰仕作为中国制造的样本，30多年来不断夯实全产业链制造根基，坚持创新驱动，是工业化、信息化“两化”融合的示范企业。在格兰仕看来，互联网品牌很多，有产业基础的却很少，与传统品牌不一样，UU作为年轻的格兰仕，依托企业全产业链基础和全网消费者大数据，产品的外观设计、功能配置、价格定位都是以用户为导向，将直击需求痛点，具有鲜明的互联网特征。
格兰仕冰洗中国市场销售总监沈国辉表示， 80、90后年轻一代追求极致的生活体验，面对高端家电，往往在性能和价格之间难以取舍。格兰仕的“1计划”推出正是为了释放格兰仕智造和创新的实力，为消费者带来一步到位的极致消费体验，让消费者付出更少，获得更多。至于UU，其在一周年之际推出了三款升级产品，包括UU变频空调、变频滚筒洗衣机、三门风冷冰箱。
格兰仕推出UU品牌，正是传统家电企业面对互联网+转型升级的一个缩影。事实上，在过去一年多来，TCL围绕了双+战略进行转型、美的和小米结盟了，创维则将旗下酷开品牌进行独立运作。
奥维云网(AVC)战略与研究咨询事业部研究副总监陈仁梁表示，受整体宏观环境不乐观的影响，2014年中国家电市场增速明显放缓，奥维云网(AVC)数据显示，这一年的家电市场整体零售额为6706亿元，同比下滑了0.9个百分点;部分企业遭遇严峻挑战，行业进入深度调整期。究其原因，既与经济下行压力较大、房地产市场萎靡不振等因素有关，又与家电消费刺激政策退出、市场需求被提前透支等因素密不可分。
面对家电业增速趋缓、电商渠道挤压等多重困境，家电渠道业态迎来了一轮春秋战国时代，渠道分化成常态、转型升级成大势。各大厂商、电商的渠道下沉策略，使得三四级渠道的重要性日益显现。对此，陈仁梁表示，在三四级家电市场中，县城市场与乡镇农村市场的比拼火力点各有不同：县城市场的渠道特征将逐渐向城市市场靠拢，致胜重点在于门店建设和管理，因此比拼的将是零售能力，重在运营管理和效率的提升;而在乡镇及农村市场，由于人脉圈子文化的根深蒂固，门店建设的好坏并不会决定其销售业绩，而良好的物流配送和服务才是真正博得乡镇农村消费者青睐的关键，因此渠道各方比拼的是乡镇资源整合能力、以及服务能力。
而在对传统线下渠道进行调整优化的同时，进军电商和互联网，并在这一新兴领域设立子品牌，则成为传统家电企业渠道创新的另一重头戏。
乐视加大线下布局
就在传统以线下销售为主体的家电企业将触角伸向互联网电商渠道的同时，乐视、小米等原本以互联网和电商为切入点跨界而来的新兴力量，则不断加大了对线下渠道的布局。
目前，小米已经通过小米之家进行线下销售。而乐视TV则通过LePar超级合伙人计划，加大开设线下体验店的速度。5月10日，乐视LePar超级合伙人推荐会移师广州，并宣布未来3年乐视全球控股公司将与LePar分享5%的股权，预计到2022年价值将达850亿元。
乐视控股LePar销售副总裁张志伟表示，乐视超级电视是乐视生态在大屏互联网上取得成功的第一个力证，不到两年的时间，超级电视不仅销量超250万台。凭借乐视生态的优势超级电视做到重度垂直化，成功在家电红海市场里取得蓝海市场的成绩。
不同于传统渠道商，LePar采用创新的“O2O+C2B+众筹”多维一体合作模式。张志伟表示，“乐视商城主要覆盖深度互联网用户，LePar将覆盖广阔的非深度互联网用户。随着乐视商城转为生态型电商平台，LePar所承载的使命正是将这些服务做到乐迷身边。
张志伟表示，乐视为LePar提供四重收益：一、前向收益，乐视生态的主力产品包括超级电视、乐视盒子、超级手机、未来的超级汽车等销售收益;二、后向收益，O2O服务收益包括产品配送、安装、激活以及调试、会员续费等售后服务收益;三、衍生收益，包括销售配件产品如音响、电视、手机配件、游戏周边等产品，乐视生态衍生品如电影票、演唱会票、体育赛事票、葡萄酒等;四、资本收益，合伙人对乐视生态做出一定贡献后，有机会获得相应金额的股权认购权利，分享乐视生态带来的资本性收益。
目前，LePar体验店在全国已超500家，预今年完成3000家以上门店开设。
“中国电视行业在2015年线上的占比20%，线下的占比80%，如果我要今年实现300—400万台的突破，没有线下这么庞大市场的补充根本完不成。”张志伟对记者表示。
另外，在张志伟看来，任何电商，任何互联网的模式，一定要有线下的体验，有本地化的服务，而且这种服务必须落地。因此，从这个角度出发，乐视必须布局线下。
“互联网品牌，目前主要是在线上推广，其实线下有太多广域的用户对智能产品的需求特别旺盛，但是因为他不太了解，没有近距离接触，就会对这种产品不会有深度的认知，就不会产生购买的冲动。你只要放在他跟前，他体验了，就一定会产生购买。”张志伟说。
实体渠道要内外兼修
2014年，中国彩电市场销售出现了30多年来的首次负增长，与此同时，多家知名彩电企业的业绩亦略显尴尬，这个行业走到拐点。不过，今年一季度，国内彩电市场销售又重回两位数增长。奥维数据显示，经历了堪称严寒的2014年，2015年一季度中国彩电市场似乎迎来了春天，零售量和零售额同比分别增长13%和10%。
但是，这种难得的高速增长似乎未能延续下去。以今年“五一”的销售情况为例，虽然商家促销热情高涨，但消费者的反应却是冷淡，零售量和零售额分别同比下降8.4%和6.6%。
面对这种市场格局，奥维云网(AVC)战略与研究咨询事业部研究副总监陈仁梁认为，家电实体零售渠道商要坚持“内外兼修”，不仅要苦练内功，还要提高自身的外部资源整合能力，从而构建竞争壁垒。
一方面，从“苦练内功”层面，渠道商要优化经营管理，从选址能力、管理能力、经营能力各方面对渠道进行测评、诊断，并通过标杆研究，明确提升方向，从而提升自身的零售能力;基于商品竞争力分析模型，优化商品结构，提升商品竞争力和采销合理化。
另一方面，从外力方面，实体渠道商要提升外部资源整合能力。首先，要学会抱团发展。目前各大实体零售渠道的竞争力正逐渐下降，若继续单兵作战，显然已经无力抗衡行业的多重竞争压力;而通过协作、联盟等方式，与其他渠道商进行抱团发展，将成为渠道发展的新常态。抱团发展，可以使各大渠道商发挥各自的资源优势，提升话语权。例如，各大区域渠道商可以构建区域集采联盟，打通产业链，进行规模化集中采购，增强对供应商的话语权，获取其更多支持。另外，渠道商可基于农村平台商体系，打造农村商业模式。打通线上和线下渠道，打造农村用户信息共享系统，通过与用户线上线下交互，实现价值转化;通过构建基于平台商的实体渠道，建立农村O2O落地点，增强用户体验，实现农村商业模式转型。
一方面，TCL、格兰仕、创维、康佳等传统家电巨头正想法设法寻找自己的互联网和移动互联网领域的存在感，纷纷推出互联网子品牌或提出面向互联网的转型战略;另一方面，乐视、小米等原本以互联网和电商为切入点跨界而来的新兴力量，则不断将触角伸向线下。
究其原因：互联网技术发展、PC及移动终端的普及应用，促使线上销售爆发式高速增长趋势。奥维云网(AVC)数据显示，2014年家电网购增长率达47.6%，预计到2015年仍将继续快速增长;这在一定程度上对线下渠道形成了巨大的生存空间挤压。但乐视相关负责人也表示，尽管电商渠道发展迅速，但截至目前在整体销售中的占比也仅在20%左右，一个瞄准更大目标的品牌无法忽视线下渠道的力量。
格兰仕“1计划”背后
面对大量的互联网企业对传统家电带来的冲击，绝大部分家电企业的答案是转，而且很多公司一年前就已经开始转了。以知名家电品牌格兰仕为例，其在一年前推出了自己的产业互联网品牌(昵称UU)。5月13日，格兰仕在北京举行了空冰洗1计划暨UU周年梦享会，以这种方式为自己的产业互联网品牌庆生。
格兰仕作为中国制造的样本，30多年来不断夯实全产业链制造根基，坚持创新驱动，是工业化、信息化“两化”融合的示范企业。在格兰仕看来，互联网品牌很多，有产业基础的却很少，与传统品牌不一样，UU作为年轻的格兰仕，依托企业全产业链基础和全网消费者大数据，产品的外观设计、功能配置、价格定位都是以用户为导向，将直击需求痛点，具有鲜明的互联网特征。
格兰仕冰洗中国市场销售总监沈国辉表示， 80、90后年轻一代追求极致的生活体验，面对高端家电，往往在性能和价格之间难以取舍。格兰仕的“1计划”推出正是为了释放格兰仕智造和创新的实力，为消费者带来一步到位的极致消费体验，让消费者付出更少，获得更多。至于UU，其在一周年之际推出了三款升级产品，包括UU变频空调、变频滚筒洗衣机、三门风冷冰箱。
格兰仕推出UU品牌，正是传统家电企业面对互联网+转型升级的一个缩影。事实上，在过去一年多来，TCL围绕了双+战略进行转型、美的和小米结盟了，创维则将旗下酷开品牌进行独立运作。
奥维云网(AVC)战略与研究咨询事业部研究副总监陈仁梁表示，受整体宏观环境不乐观的影响，2014年中国家电市场增速明显放缓，奥维云网(AVC)数据显示，这一年的家电市场整体零售额为6706亿元，同比下滑了0.9个百分点;部分企业遭遇严峻挑战，行业进入深度调整期。究其原因，既与经济下行压力较大、房地产市场萎靡不振等因素有关，又与家电消费刺激政策退出、市场需求被提前透支等因素密不可分。
面对家电业增速趋缓、电商渠道挤压等多重困境，家电渠道业态迎来了一轮春秋战国时代，渠道分化成常态、转型升级成大势。各大厂商、电商的渠道下沉策略，使得三四级渠道的重要性日益显现。对此，陈仁梁表示，在三四级家电市场中，县城市场与乡镇农村市场的比拼火力点各有不同：县城市场的渠道特征将逐渐向城市市场靠拢，致胜重点在于门店建设和管理，因此比拼的将是零售能力，重在运营管理和效率的提升;而在乡镇及农村市场，由于人脉圈子文化的根深蒂固，门店建设的好坏并不会决定其销售业绩，而良好的物流配送和服务才是真正博得乡镇农村消费者青睐的关键，因此渠道各方比拼的是乡镇资源整合能力、以及服务能力。
而在对传统线下渠道进行调整优化的同时，进军电商和互联网，并在这一新兴领域设立子品牌，则成为传统家电企业渠道创新的另一重头戏。
乐视加大线下布局
就在传统以线下销售为主体的家电企业将触角伸向互联网电商渠道的同时，乐视、小米等原本以互联网和电商为切入点跨界而来的新兴力量，则不断加大了对线下渠道的布局。
目前，小米已经通过小米之家进行线下销售。而乐视TV则通过LePar超级合伙人计划，加大开设线下体验店的速度。5月10日，乐视LePar超级合伙人推荐会移师广州，并宣布未来3年乐视全球控股公司将与LePar分享5%的股权，预计到2022年价值将达850亿元。
乐视控股LePar销售副总裁张志伟表示，乐视超级电视是乐视生态在大屏互联网上取得成功的第一个力证，不到两年的时间，超级电视不仅销量超250万台。凭借乐视生态的优势超级电视做到重度垂直化，成功在家电红海市场里取得蓝海市场的成绩。
不同于传统渠道商，LePar采用创新的“O2O+C2B+众筹”多维一体合作模式。张志伟表示，“乐视商城主要覆盖深度互联网用户，LePar将覆盖广阔的非深度互联网用户。随着乐视商城转为生态型电商平台，LePar所承载的使命正是将这些服务做到乐迷身边。
张志伟表示，乐视为LePar提供四重收益：一、前向收益，乐视生态的主力产品包括超级电视、乐视盒子、超级手机、未来的超级汽车等销售收益;二、后向收益，O2O服务收益包括产品配送、安装、激活以及调试、会员续费等售后服务收益;三、衍生收益，包括销售配件产品如音响、电视、手机配件、游戏周边等产品，乐视生态衍生品如电影票、演唱会票、体育赛事票、葡萄酒等;四、资本收益，合伙人对乐视生态做出一定贡献后，有机会获得相应金额的股权认购权利，分享乐视生态带来的资本性收益。
目前，LePar体验店在全国已超500家，预今年完成3000家以上门店开设。
“中国电视行业在2015年线上的占比20%，线下的占比80%，如果我要今年实现300—400万台的突破，没有线下这么庞大市场的补充根本完不成。”张志伟对记者表示。
另外，在张志伟看来，任何电商，任何互联网的模式，一定要有线下的体验，有本地化的服务，而且这种服务必须落地。因此，从这个角度出发，乐视必须布局线下。
“互联网品牌，目前主要是在线上推广，其实线下有太多广域的用户对智能产品的需求特别旺盛，但是因为他不太了解，没有近距离接触，就会对这种产品不会有深度的认知，就不会产生购买的冲动。你只要放在他跟前，他体验了，就一定会产生购买。”张志伟说。
实体渠道要内外兼修
2014年，中国彩电市场销售出现了30多年来的首次负增长，与此同时，多家知名彩电企业的业绩亦略显尴尬，这个行业走到拐点。不过，今年一季度，国内彩电市场销售又重回两位数增长。奥维数据显示，经历了堪称严寒的2014年，2015年一季度中国彩电市场似乎迎来了春天，零售量和零售额同比分别增长13%和10%。
但是，这种难得的高速增长似乎未能延续下去。以今年“五一”的销售情况为例，虽然商家促销热情高涨，但消费者的反应却是冷淡，零售量和零售额分别同比下降8.4%和6.6%。
面对这种市场格局，奥维云网(AVC)战略与研究咨询事业部研究副总监陈仁梁认为，家电实体零售渠道商要坚持“内外兼修”，不仅要苦练内功，还要提高自身的外部资源整合能力，从而构建竞争壁垒。
一方面，从“苦练内功”层面，渠道商要优化经营管理，从选址能力、管理能力、经营能力各方面对渠道进行测评、诊断，并通过标杆研究，明确提升方向，从而提升自身的零售能力;基于商品竞争力分析模型，优化商品结构，提升商品竞争力和采销合理化。
另一方面，从外力方面，实体渠道商要提升外部资源整合能力。首先，要学会抱团发展。目前各大实体零售渠道的竞争力正逐渐下降，若继续单兵作战，显然已经无力抗衡行业的多重竞争压力;而通过协作、联盟等方式，与其他渠道商进行抱团发展，将成为渠道发展的新常态。抱团发展，可以使各大渠道商发挥各自的资源优势，提升话语权。例如，各大区域渠道商可以构建区域集采联盟，打通产业链，进行规模化集中采购，增强对供应商的话语权，获取其更多支持。另外，渠道商可基于农村平台商体系，打造农村商业模式。打通线上和线下渠道，打造农村用户信息共享系统，通过与用户线上线下交互，实现价值转化;通过构建基于平台商的实体渠道，建立农村O2O落地点，增强用户体验，实现农村商业模式转型。
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